什么是数字化转型

　　听起来很简单的数字化转型，要寻求一个统一的定义却很难。目前各大型咨询公司都有着自己的理解和定义。

　　《数字化转型参考架构》团体标准给出了这样的定义：数字化转型是顺应新一轮科技革命和产业变革趋势，不断深化应用云计算、大数据、物联网、人工智能、区块链等新一代信息技术，激发数据要素创新驱动潜能，打造提升信息时代生存和发展能力，加速业务优化升级和创新转型，改造提升传动动能，培育发展新动能，创造、传递并获取新价值，实现转型升级和创新发展的过程。

　　谷歌的定义是：数字化转型是指企业借助新的技术，重新设计和重新定义与客户、员工以及合作伙伴的关系。企业的数字化转型涵盖了从应用的现代化改造、创建新的业务模式到为客户构建新的产品和服务的方方面面。

　　思爱普（SAP）的定义是：数字化转型不仅是一种技术转型，还是一种文化和业务转型，通过彻底重构客户体验、业务模式和运营，采用全新的方式交付价值、创造收入并提高效率。

　　NetApp公司的定义如下：数字化转型是一种通过将数字技术整合到运营流程、产品、解决方案，在与客户互动中推动业务创新的战略。这种策略的重点是通过关注数字资产的创造与货币化过程，利用新技术带来的机会及其对业务的影响。

　　纵观以上定义，大部分都在强调：

　　1. 对象是客户、员工、合作伙伴。

　　2. 借助新技术，新技术是指现有的信息化技术。

　　3. 重构业务流程，创新业务模式。

　　4. 终极目标是提高效率，挖掘价值。

　　以上几点，如果给数字化转型核心是业务模式创新一个关键词，那就是“新”。一定是基于新技术，提供新业务，创造新价值。

　　当然，数字化转型容易存在几个误区：

　　1. 数据业务化，不是业务数据化。

　　2. 业务适配外部需求，而不只是内部业务重塑。

　　3. 重转型效果，不是看电子化成果。

　　一提到数字化，很多人会首先想到技术，尤其是计算机相关的技术，如云计算、大数据、人工智能、区块链等。实际上，数字化转型的核心并不是这些技术，技术只是用来加工数据产生业务的工具。

　　数字化转型的核心是业务创新，是模式创新。关注数字化转型的技术人员如果过多地关注技术，反而限制了自己的创新思维。应该更多地关注业务，学习如何解读数据，了解客户需求，升维思考整个系统，从而实现真正的转型。复合型人才是数字化转型中最稀缺的人才。

　 　数字化转型的职责定位

　　数字化转型的核心是数据业务化。数据是由业务产生，由信息化人员通过信息化技术收集，然后由业务人员分析。在转型初期，无论是信息化人员还是业务人员都存在理念不清晰的情况，导致信息化和业务之间的隔阂——信息化人员守着数据看不出价值，业务人员看到数字但看不出数据，导致业界产生一种错觉，数字化转型是信息化人员的事，从而对数字化转型有了误解。

　　当然，目前还存在着另外一种观点——数字化转型需要顶层设计，是领导的责任。从转型的角度讲，从上往下进行转型是最好的组织保障，也是最有效率的转型过程。这种观点没有错误，但只描述了领导的职责，却没有明确信息化人员的职责，也没有明确业务人员的职责。

　　数字化转型是一个长期过程，也是一个动态过程，其中每个阶段的人员定位和分工都有可能发生改变。可以将数字化转型分为培养期、转型期和稳定期。而对于信息化人员和业务人员的责任，则可以按照这三个阶段来分别定位。

　　在培养期，信息化人员是掌握信息化技术、管理大数据的直接人员，对于数字化更加熟悉，因此信息化人员对于数字化转型有更加直观的了解和见解，此时会更加侧重于技术层面的数字化转型。而业务人员在该时期则开始接受数字化转型的理念，开始去学习数字化转型。因此，在这一时期，信息化人员更加直观地领航数字化转型，起着引导宣贯数字化转型的重要作用。

　　在转型期，信息化人员和业务人员都对数字化转型有了充分的理解，知道数字化转型的本质和目标，因此两者处于“蜜月期”，共同努力推进数字化转型。这一时期，信息化人员会触及业务，业务人员会触及数据，这种跨界融合也会促使部分信息化人员改变自身定位和发展路径。

　　在稳定期，业务人员已经掌握了数据和业务之间的关系，可以针对数据进行业务创新和转型，他们对数据也不再处于看不懂的状态。而在这一时期，信息化人员开始处于退却转型的浪潮，要么退后一步强化技术，继续支撑辅助业务人员；要么敢于转型，成为综合型人才，驾驭技术和业务。

　　 高校数字化转型难点

　　互联网与信息行业的数字化转型已经进入成熟期，从2020年开始，垂直行业的数字化转型也进入探索试水阶段。经过分析，埃森哲给出了数字化转型亟需突破的三大难点。而这些难点在高等教育领域一样存在。

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　　战略缺位，数字化缺乏方向

　　教育不是产业，所以高等教育数字化转型的目标不像其他垂直行业的赢利性目的那么明确，这也导致转型的战略不是那么急迫。在高等教育领域，大家普遍认为数字化转型是“一把手”工程，具体设计部门应为发展规划部门。但是，数字化转型不是一个领导或一个部门的事。目前高校还存在着即使“一把手”支持，但各业务分管领导的认知却不相同的情况，在落实方面也就存在差距。同时，各校的发展规划部门对数字化转型也因其专业偏差而普遍缺乏深层次认知和前瞻性认知。

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　　能力难建，数字化难以深入

　　高校进入数字化转型后，数字化系统进一步下沉，针对师生的服务窗口应该减少并统一，使体验一致。但是原有系统、流程落后，数据基础薄弱，数字化转型底座不牢的现象依然存在。通过分析申请立项或分析各学校招标的信息化系统，不难看出，建设烟囱式应用依然是主流，数据治理依然停留在完善标准和梳理数据阶段。这些现象反映出学校依然缺少兼顾业务能力、全局观、数字化理念和技能的人才，也就无从进行顶层设计、系统实现，从而进一步做好数字化转型的工作。数字化项目大多停留在标题、试点等阶段。

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　　价值难现，投入无法持续

　　数字化转型是战略性发展，其投入在短期内是巨大的，但其价值却很难在短期内显现。这种长期持续投入，全业务全职能的系统性改革，甚至在一个“五年规划”内都不能完成，必然让决策者面临质疑。简单说来，投资见效慢、转型效果难以度量，使得这项系统性工程需要跨越超过一个规划阶段，需要领导者的坚韧和付出，还需要参与者的信任与支持。

　　 数字化转型应对策略

　　针对上述难点，有哪些破解之道？应采用哪些保障措施和技术支持？信息化人员在这场转型浪潮中又能发挥怎样的作用？

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　　战略为先，紧握业务

　　数字化转型是战略，其涵盖的数据治理也是战略。既然是战略，就要求全体动员参与。根据上海数字化转型的经验，“一把手”主导数字化转型会起到立竿见影的效果，而且有利于转型取得成效。有了“一把手”的领导，建立专门推进数字化转型的团队，明确定位和发展战略，针对自身业务设计愿景和顶层战略，并将这种规划和战略在业务部门中宣贯，获得业务部门的支持。这是首要的也是必要的应对策略。

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　　夯实底座，提高效率

　　有了战略，还要有战术。而战术依赖于装备保障，这时信息化底座就需要能够敏捷地发挥作用，这也是信息化部门的任务。具体来说，要集约化构筑计算环境，重组架构，提高组织行动力和敏捷性；完善运营方式，提升绩效和可持续发展水平，并强化数据治理，为上层应用夯实基础。

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　　数据重构，洞见赋能

　　数据作为新的生产要素，是数字化转型的核心依托。学校要在数据化转型中成功，必须洞见数据的价值，认识基于数据进行模式改革的必要性，发现数据赋能的途径，应用数据赋能进行业务改革。这里的业务包括了教学、科研、管理和服务。这就要求学校梳理资产，建立强有力的数据战略和行之有效的数据治理机制。

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　　体验至上，全链驱动

　　数字化转型的目的在于创造价值，价值的获取依赖于客户（师生）。因此要改变传统的分散式应用，改变过往的人跑腿模式，转而利用新型的数字技术，通过互联平台整合资源，建立各业务环节的在线、数据智能和网络协同，推动跨部门、跨职能提供统一体验、统一服务的一体化平台。其重点在于因材施教，而不是信息系统的个性化。

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　　智能运营，规模发展

　　数字化转型不是短期完成的项目，它需要持续不断的优化迭代。迭代不仅是系统的迭代，更重要的是理念、业务流程、数据来源等方面的迭代和扩充，以主动适应转型工作的需要。在迭代过程中，打造一套敏捷快速响应的运营机制，可以助力转型取得突破性进展。

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　　生态共进，多元并举

　　数字化转型表面上是一个学校的事，但仅仅靠学校自身支撑数字化转型的成本是巨大的。因此需要构建整个生态，广泛引入生态合作伙伴，共同开展灵活运营模式，突破人才壁垒和组织边界。好在互联网和信息行业的数字化转型已经成熟，而疫情防控也促进了教育信息化企业转型，为生态建设奠定了基础。

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　　多重价值，多维发展

　　技术发展到现在，尤其是数据赋能、人工智能带来的变革，让更多人开始意识到伦理性的问题。在数字化促进学校转型的过程中，不能单纯以KPI来论定转型的成效，评价转型的结果，还要考虑社会效益、群体权益，以多重责任来塑造全面的可持续发展。